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精益管理與活在當下

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精益管理源自于日本豐田的生產方式,日本人把它叫做“豐田生產方式”;活在當下是佛門的一個詞。一個是源自工廠生產的專業術語,一個是源自解脫生死的佛門概念,看起來這兩者有點互不搭界,我們把它放在一起來談,意義何在呢?


其實,別把佛門看得那么空,也別把修行看得那么虛,禪宗六祖慧能說:“佛法在世間,不離世間覺?!本婀芾硎恰笆篱g覺”的非常完美的一種形式。此言并非牽強附會:了解精益管理的人從操作上來講,都不可能不清楚一個基本概念,那就是“生產節拍”。它是為了滿足客戶需求,企業必須做到的生產節奏,準確地講,是企業每產出一個單位產品的時間,它是以秒為單位的。


節拍時間是所有實施精益管理的企業生產的指揮棒,它的確有點像樂團的指揮一樣,統領著各個部分、各個環節,甚至每個人的工作節奏,精益管理的厲害之處就是這種以秒為時間單位的管理方式。


可以說,管理的時間單位的大小就代表了管理水平的高低。現在的很多中小企業管理的時間單位表面上看起來是以天為單位,因為它的訂單上寫的客戶交期是落實到某一天的,他們的計劃下達也都是以某一天為標志的。


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但實際結果如何呢?實際結果是訂單交期極不穩定,訂單準交率很低,生產周期越來越長。正常十天能交的,最終延長到十幾天,甚至二、三十天才交出去的現象在企業里面頻頻發生。


所以,當業務部接到客戶訂單,他都知道自己承諾的客戶交期是沒有保障的,但不承諾就接不到訂單,所以,他們也只能明知不可為而為之。然后,天天逼工廠、逼生產。他們經常講的一句話就是:死都要死出來!但最終,誰都不會死,只是把客戶急死。


其實,生產也沒辦法:物料回不來;加工件流不動,到處都在堵;品質問題又多;設備異常頻發;員工流失率高,熟手少,新手多;人們已經是加班加點了,還出不來貨,他們能有什么辦法?


有的企業就會認為產能不夠,買設備、招人是能立竿見影的改善動作。但投入那么大,人均產值反而越來越低,成本上升過快,企業越大越不掙錢,這幾乎成了企業的發展怪圈和死結!長此以往,恐怕中小企業難逃厄運。


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我是想說:中小企業并沒有真正做到以天為單位的管理,生產日計劃只能根據到料情況來進行排產,不敢完全根據客戶需求來做生產日計劃,因為做了沒用。最后生產出來的東西又不急著出,要么堆在成品倉,要么堆在車間半成品倉,或產線旁邊。這樣的生產日計劃,甚至都不敢考核,也不敢獎罰。因為生產上去了,出貨沒上去,企業收不回錢,拿什么來長期獎勵員工?


如果你對著出貨來安排生產日計劃,合理倒是合理了,但物料跟不上,排下去也實現不了,最終,日計劃成了一紙空文,只能由車間根據實際情況來排產。


現在,問題又跑到供應商那里,供應商承諾的交期就更沒譜了,你要想讓供應商都能準時送回來,簡直比登天還難。這里,我們的采購價格和付款周期,以及品質要求又是一個門檻了,以目前很多中小企業的采購單價、采購批量、結款周期,他們是很難嚴格要求供應商準時交貨的,采購的物料要做到以天為單位的管控,就成為了一句空話。


總之,我想說的是,中小企業怎么做到以天為單位的管理,也就是日計劃的嚴格實施,并且與客戶需求相應,這既是企業當前急需解決的最大問題,又是他們的難點。做不到以天為單位的管理,其他都是空談。


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我們需要明白的是,企業的ERP是不會幫我們自動地實現以天為單位的管理的,而日本的豐田已經做到了以秒為時間單位的管理,它的生產節拍就是以秒為時間單位的。


管理的時間單位精確到秒意味著什么呢?意味著企業的人在以秒為時間單位地保持著覺知:生產一有異常,你就得快速地反應并解決,否則,生產節拍就滿足不了。


日本的豐田汽車組裝線緊挨著的兩臺車,型號、款式都各不一樣。他們不是不可以把同一款式的車在流水線上的流動批量安排得更大些,但那樣會造成前面生產零部件的車間和工序出現時快時慢的生產,從而要么產生堆積,要么產生停頓。他這種把不同車型在生產線上交叉排產的方式,能讓前面零部件的生產工序和產線的生產節奏平均起來,不會時快時慢。豐田模式創始人大野耐一先生把這種排產方式稱之為“均衡化”生產。


那么,因為他的組裝線上的車每隔一輛都是不同的,從時間上來講,每隔一秒或幾秒,工人的操作動作或機械的操作動作,以及他們用到的工具、材料都會不同,所以,前方出現異常,哪怕幾秒鐘的異常,后面的工序就沒法運作,就得整個停下來。遇到必須解決的問題,這種整個的停頓是可以發生的,但對他們的員工來講,這種停頓的次數和時間就意味著恥辱,要想沒有停頓,就必須做好以秒為時間單位的管理。


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并且,在以秒為時間單位的概念上,整個工廠各個部分甚至延伸到供應商,彼此必須環環相扣。有異常,任何一個單位必須自動、自發地快速處理,恢復整個組織的平衡,并按統一的生產節拍進行有序的運作,這樣的企業和組織像一臺精密運作的機器;更準確地說,像一個有自我覺知能力和自我調節能力的生命體。這就是大野耐一先生所追求的:把企業像人一樣地建立起“神經反射機制”。


而我們的中小工廠,就像各個部分彼此互不搭界的“孤島”,拼湊起來的一個所謂的“組織”一樣。這樣的“組織”,各個“孤島”間靠大量的存貨連接起來,由此造成巨大的成本和人工,無效勞動必然大增。


這些無效勞動并不是滿足出貨需求的,而是用來鏈接各個“孤島”的。這大量的無效勞動,既造成了巨大的浪費,又讓員工的付出得不到回報。員工工資上不去,勞動時間又長,工作又沒有真正的成就感,流失率能不高嗎?招人能不難嗎?其實不是招人難,是你留不住人!天天要招人,天天又走人,這是個怪圈。我們千萬不要認為中國的勞動者都到了不需要工作的地步。


在這樣由“孤島”組成的“組織”中,“孤島”和“孤島”之間相互的影響和依賴,因為有中間庫存的存在,而變得關聯不大。任何一個“孤島”出現問題,我們快一點解決和慢一點解決,表面上看并不影響全盤,因為下面的工序可以去做別的,反正他們旁邊有東西可做,只是不對著出貨需求而已。原本他們正常做的就未必是對著客戶需求的,所以,出現問題也不會給整個組織的運作帶來太大的改變。


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于是,出現異常,相關部門不急著解決,甚至作業部門不急著反饋,都會成為常態。因為大家手頭都可以找到別的工作來做,每個人都還是在不停的干著活,甚至效率還挺高,獎金還不低,但整個的出貨狀況卻會越來越差。整個企業根本就不是一個有機的整體,甚至都談不上是一個正常的組織。在這樣所謂的“組織”當中,既不可能也沒必要做到以秒、以分鐘、以小時,甚至以天為單位的管理。因為我們為了讓企業活下來,能掙到錢,我們已經讓自己的企業適應了這樣粗放的管理方式。


過往的大環境下,這樣的方式還能讓一些企業勉強生存下來,但未來的趨勢會讓他們生存的機會越來越低,因為這就不是一個真正的“組織”。怎么辦呢?當然是想辦法把這些“孤島”聯結起來,但首先是要把原有連接這些“孤島”的那些存量降低或消除。


這些存量,既幫助了這些“孤島”活下來,也讓這些“孤島”永遠成為了孤島。消除存量或減少存量,讓這些重新聯結的“孤島”,在基于客戶需求的生產節拍的“指揮”下,有節奏地律動起來,企業才會成為一個真正的整體和組織,乃至生命體。


當然,這不是一蹴而就的,先要實現以天為單位的嚴格的日計劃管理,再過渡到以小時為單位或以分為單位的流動批量、以及停頓時間的管理,再過渡到以秒為單位的節拍化均衡生產。以天為單位的日計劃管控模式,既不可能通過上ERP自動實現,也不可能僅僅通過調整產線布局和平衡周期時間與節拍時間來實現。


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因為中小企業的多品種、小批量,甚至定制化是一種趨勢,任何一種理想的產線都沒有辦法適應變來變去的客戶需求。人的作用永遠不可低估,只有充分調動和發揮人的積極性和創造性,才能解決中小企業的難題,才能讓精益管理在中國的中小企業普遍實現。


從日本豐田公司本身出來的精益管理專家,都越來越把豐田模式的實現的重心放在了人的身上,但國內的很多精益專家們,包括歐美的一些精益專家,還是把精益管理理解成一種管理的技術手段,只注重數據分析和圖表分析,以及產線調整的做法還大量存在。這恐怕也是精益管理這么好的管理模式,在中國企業的落地,尤其是在中小企業的落地很不理想的原因。


我接觸過日本名城大學的河田信教授,這是一位在豐田總公司做過多年顧問的老專家。在與他接觸的過程當中,他更多流露出的是對中國國學的濃厚興趣以及豐田模式如何改人的深刻見解。研究同樣在豐田總公司負責豐田模式指導和改善的田中正知先生的思想,你也會發現他們都有大量的內容在談人的問題。


田中正知先生經常提及的一段話是佛門的四句話:

諸行無常,是正滅法;生滅滅已,寂滅現前。


文字表達上略有不同,但意思是一樣的。關鍵問題是:田中先生怎么會把佛門如此重要的四句話作為他的思想綱領來看呢?


答案只有一個,在這些真正的老豐田人的概念中,對人的心性的關注和改變,才是豐田模式的“魂”。正因為如此,他們也才需要談到中國的國學、佛家。國內的很多搞精益的人也會談到人的問題,但他們談的是怎么消除人的阻力和抵抗,而沒有想到精益管理本身怎么為人服務的;他們頂多談到精益管理怎么為人的利益服務,而不是怎么為人的心性服務。


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說到底,很多人是不理解在真正的豐田模式下,人們的心性會處在一種什么狀態?而這才是真正理解豐田模式的關鍵和要害。要理解這一點,我們必須首先明白不同的時間管理單位對人的心性意味著什么?


在我們現有的企業狀態下,我們的生產管理,連以天為單位的管理都做不到,員工雖然很忙,但很亂。究竟每天該做什么?究竟客戶急著要的是什么?究竟物料什么時候能夠回來?究竟某一天我們一定有什么東西可做?以及過程當中出現的異常和問題,究竟什么時候能解決?這些都是未知。運用佛門的術語這就叫“無明”,也就是無法覺知。


甚至整個工廠都沒有一個人能說得清整體的生產狀況和訂單完成狀況,搞得很多老板對客戶追著問:“你究竟還要拖多少天?”老板也只能含含糊糊地說:“快了?!币驗樗鸩怀鰷蚀_時間。


沒有覺知,就是“無明”。人在“無明”狀態下是煩惱的,會產生一系列的錯覺,他們會把只要出現的問題都當成是難以解決的問題,這在佛門叫“無名實執”。意思是:因為“無明”,你會把一切的現象都當成實實在在的東西去執著,哪怕只是一個異常和問題,你也會把它當成一個所謂的行業難題,而實實在在地認為解決不了。其實,理由只是因為你進這個企業的時候,這些問題就已經存在了。常年存在的問題等于無法解決的問題,這是很多人腦袋中非?;奶频倪壿?,但誰又真正認真去解決過呢?沒有!這就叫“無明實執”。


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在這種所謂的“無明實執”面前,我們人的行動力、創造性、積極性都受到了極大的削弱。我們急需創造一種員工遇到問題就能立馬去解決的機制,以此喚醒他們的工作熱情和創造精神,讓他們知道企業的很多事情都是我們可以改變的。這是我們做了600多家企業管理變革深切的體會,這才是精益管理最有價值的地方。因為它讓我們的人變成了“寶”,讓人的價值最大化,讓人的創造力最大化了,讓人的生命力充分綻放!


精益管理是怎么做到的呢?靠把覺知的時間單位變?。嚎吭跇O短的時間內,員工能快速發現問題,并且必須快速解決問題。它以這樣的機制來充分喚醒了人的覺性!


快速發現問題,問題往往處在萌芽狀態,解決起來難度較低;必須解決,否則全線停產,這種機制又讓人無路可逃,背水一戰。不難解決,又必須解決,牽一發而動全身,誰敢在這樣的機制下懈???誰都會努力去做,因為他們深知自己的一舉一動,對全局的影響。他們“會覺得自己支撐著公司(崗位),于是便會產生一種自豪感?!保ㄌ镏姓稌伎嫉呢S田生產》)


而問題的快速解決更能給他們帶來成就感,這就是“知”和“行”的高度統一,以及循環互動。中間去掉了我們與拖延相伴隨的等待和妄念,頻繁地“知”,快速地“知”,帶來的頻繁的“行”,有效的“行,這會讓人覺得仿佛在跳舞一樣地工作,這的確是在日本豐田公司現場干過的員工親身的感受,這樣的狀態就叫“活在當下”。


-END-

本文由曾偉教授原創,精益學習會微信公眾號首發,未經允許,請勿私自轉載,轉載請聯系后臺。


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